イチロー、田中将大から学ぶ企業の人材育成！Z世代との向き合い方まで

「辞められたら困る」では本当の指導はできない

―― 人手不足や早期退職などが増えている現在の企業において最も難しい課題のひとつが「人材育成」です。ズバリ企業の人材育成で最も大切なポイントはなんでしょうか？

色んな企業を見ていると、辞められることに敏感になり、部下ファーストになりすぎている傾向を感じます。気遣うことは大切ですが、給料はどこから出ているのか、その根本はブレてはいけないと思います。指導する側は「辞められてもいい」というくらいの気概が大切です。野球も企業も「辞められたら困る」という気持ちで接していると、本当の指導はできません。どういう指導をしたいのか、どう育てたいのかをブレずに持つこと。その上で個性をどう活かすか。そこが人材育成で最も大切です。

一言で表せば「適材適所」です。どの企業も適材適所は意識していますが、なんとなく人を見ている企業が多い印象です。これまではトップダウン型の組織でしたが、今はボトムアップの時代。もっと細かく適材適所を築いていかないと個人の能力を伸ばすのは難しいと思います。逆に適材適所がうまくいけば、若い人の不平不満も減らせます。上に立つ人が個性を見抜くことが大切になると思います。

若い人たちにも言いたいことがあります。上司はトップダウン型の組織を経験して今の立場にいます。その考え方を180度変えるのは大変なことです。そんな中でも若い人を伸ばそうと頑張っている上司の存在に気づいて欲しい。お互いが歩み寄ることが大切だと思います。

指導者自身だけでなく全員が同じ方向を向く組織に

―― 奥村さんは94年にオリックス・ブルーウェーブ（現：オリックス・バファローズ）の打撃投手としてイチローさんと二人三脚でやって来られました。当時の指導者（仰木彬監督）とのやり取りで、印象に残っている人材育成のエピソードはなんでしょうか？

2軍だったイチローを1軍で起用した仰木監督の指導や考え方は、1970年に三原脩監督のもとで近鉄のコーチをされた影響が強かったと思います。自分のやり方を押し付けるのではなく、長所を活かす「適材適所」を学ばれたと思います。当時の仰木さんの背番号は51番、イチローと同じでした。不思議な縁を感じます。

仰木監督の凄いところは、自分の想いをきちんと選手に伝えることです。94年の宮古島のキャンプで仰木監督はイチローを部屋に呼んで言いました。「今年1年間は何があってもお前を1番バッターで使い続けるぞ」。こんな言葉をもらったら、2軍で苦しんでいたイチローも「よし！やってやろう！」と意を強くします。

仰木監督は心にスイッチを入れるのが上手い指導者です。イチローだけじゃなく、打撃投手、ブルペン捕手、トレーナー、マネジャー、裏方全員を監督の部屋に呼んで、「今年1年、頼むな！」と金一封を頂きました。びっくりしましたよ。「前の年こんなん無かったやん！」って。

仰木監督いわく「あなたたち裏方がやってくれることは全部、そのまま選手に影響する。だから、あなたたち裏方が土台であり大切なんだ」と。

これが組織なんです。イチローなど一部の人間のやる気を上げるだけじゃダメなんです。全員で優勝に向かっていく。仰木監督は選手だけじゃなく、常に組織の全体を見て底上げしていました。これは会社でも同じだと思います。営業など、成果が見えやすい部署だけ評価してもダメ。事務や経理など、社内全体で一丸となることが大切です。

そして、仰木監督は常に選手の心理状態も読んでいる人でした。プロ野球は連敗すると月曜日の移動日も練習させる指導者が多いです。負けが続くと監督自身が不安になるので選手に練習をさせます。しかし、仰木監督はマネジャーが「練習しますか？」と聞いても「やらなくていい」と返します。「休んだほうが勝つだろ。練習は自主トレやキャンプでやるもの。シーズンが始まったら毎日のように試合があるのに体調管理をしないと勝てないだろ」と。仰木監督は選手側の心理に立つ指導者でした。

―― 仰木監督が選手の気持ちを汲めたのは、コミュニケーションの量が多かったからなのでしょうか？

そこまで選手とは密にコミュニケーションをとっていませんでした。ただ、「ここ！」という場面を見極めて、そういった場面で必ず、仰木監督自身が出ていきます。こんな話があります。遊撃手だった小川博文さんが試合中、全力で走らずアウトになったとき、ベンチの裏に呼び本気で叱られました。試合後に打撃コーチが、次の日グラウンドに誰より早く来て練習しなさいと指示しました。翌日、小川さんがグラウンドに来ると仰木監督がいるんです。普通なら指示だけで監督は来ません。しかも仰木監督は打撃投手を買って出てボールを投げて一緒に練習するんです。

練習後、打撃コーチが「監督はお前に本気やぞ。叱られた理由がわかるだろ」と小川さんに伝えました。仰木監督が伝言を指示したわけではありません。打撃コーチが自らの意思で仰木監督の気持ちを伝えたんです。仰木監督は叱りっぱなしじゃなく、みんなが同じ方向を向くためのことをやります。だからコーチが監督に賛同し、その想いをきちんと選手に伝えます。これが組織なんです。

最近では去年の慶應高校の野球部も良い例です（夏の全国大会で優勝）。「エンジョイ・ベースボール（野球を楽しもう）」と言うけど、選手たちが監督やコーチたち指導者の想いを理解している、「よりレベルの高い野球を楽しもう」という真意を理解しているから成果につながる。単純に野球を楽しむだけだと、楽な方向に流されて、能力が開花しないまま終わってしまいます。

厳しいことを言う人は組織に必要です。チームが一つになるには全員がゆるゆるだと難しいです。厳しいことを言う人が組織にいたとき、その厳しさを若い人に落とし込む存在も大切なんです。指導者自身に力があるだけではダメです。仰木監督、野村克也監督、星野仙一監督など、優秀な指導者には必ず優秀な右腕がいました。全員で同じ方向を向くことが大切なんです。

組織全体を巻き込んで適性を見る

―― 奥村さんが結成された中学生の野球チーム「宝塚ボーイズ」に田中将大選手が入団したとき、キャッチボールを見てピッチャーとしての適性を見出したエピソードが有名です。後輩や部下を見る際、本人も気づいていない可能性を見出すポイントやコツはあるでしょうか？

その人の能力や性格だけを見るのではなく、組織全体のなかで適性を見ることが大切です。例えば保育園の中には、先生たちを取りまとめる主任さんがいらっしゃいます。子どもたちに接することはほとんどありません。実際は現場の先生が経歴を重ねて、主任になります。でも、主任と先生では求められる能力が違います。この主任の方たちが子どもを教育する能力がなくてもOKです。なぜなら、現場の先生たちは、子どもと接していたいので、大人たちをまとめる仕事をしたいと思いません。代わりにやって欲しいのです。それなら、子供を教育する力がなくても、先生たちをまとめることが得意な人が指導者になればいい。これが適材適所ですね。

―― 適材適所を見抜くにはどうすれば良いでしょうか？

例えば仕事っぷりを見て、楽しそうだなとか充実しているなとか感じると思います。僕なら「楽しそうやな。何が楽しいの？」と聞きます。逆であれば「あまり楽しそうじゃないけど、何が嫌なの？」と聞きます。もし「苦手です」という返答があったら「あの人は得意だから、なんで得意なのか聞いてみたら？」って促します。もしくは得意な社員を呼んで「なあなあ、この仕事が苦手らしいから教えてくれない？」とお願いします。そうやって組織全体を巻き込みながら、何が向いているか適性を見つけて判断していきます。

―― 個人の得意・不得意で判断するのではなく、組織全体を動かしながら適性を見るんですね。

人材育成で大事なことは、「自分だけで指導するには限界がある」ということです。24時間ずっと一緒にはいられません。得意・不得意の仕事があるとき他の人を巻き込むと言いましたが、1対1で完結するのではなく、全員を巻き込むことで周りの人も「指導者はこういうところを見ているんだ」と気づきます。他の社員とコミュニケーションをとるとき「あのとき上司がこんなことを言っていたから、こうしたらどう？」と他の社員にアドバイスしてくれます。指導者がいなくても全員が同じ方向を向き、チーム・組織がレベルを上げることができるんです。

野球で言えばコーチ、組織で言えば指導者の人数は多くなくて良いんです。指導者から教わらなくても社員同士が互いを高め合えるのが理想の組織。そうすることで、将来、指導を受けた人が良い指導者になれるんです。良い循環が生まれます。野球のチームで言えば上級生が指導者の意図を理解して、それを下級生に落とし込む。そのチームは強いです。

理解するということは、自分自身が理解した事を誰かに伝えて、伝えた方が理解して、行動出来る事だと思います。伝え方が悪いということは、本当に指導者の意図を理解していないのと同じです。指導者が手取り足取り教えるのではなく、現場同士で高め合うようになるのが理想の組織です。

―― 指導能力を上げるのではなく、組織全体で指導をすると。すごい考えです。奥村さんが広い視野で見るようになったきっかけはあるのでしょうか？

中学生を指導することになったとき、いま活躍できるかよりも、高校野球に行ったときに活躍して欲しいと思いました。中学野球は過程です。そのためには今、何が必要かを考える事を常にしました。野球が上手くなるのではなく、野球を人生に活かせるようにしてもらいたい。教え子たちには人生の勝利者になって欲しいんです。

自分で考える主体性がつけば、人生でいろんな壁にぶち当たったときも、自分でどんな行動をすれば良いかを考えられます。組織においては、いま成果を上げるための指導ではなく1年後や将来のポジションを想像して、どんな人間になって欲しい良いのかを考える。そうすれば指導方法は変わってくると思います。

人材育成は実力や成果だけでなく人間性も見る

―― 続いては奥村さん自身のエピソードから人材育成についてお聞きします。尼崎高校の3年生の夏、ピッチャーをしていた奥村さんのほうが実力があったのに、もう1人のピッチャーが精神的に弱く奮起の意味を込めて背番号1を与えられ、奥村さんがエース番号を着けられなかったエピソードがあります。企業においても、組織全体のことを考え同じような決断をするケースがあると思います。重要な仕事を優秀な社員に任せるか、あえて実力が劣るとわかっていながら組織全体のバランスを考えて他の人に任せるかなど、どのような考え方をすれば良いでしょうか？

まずは、本来なら仕事を任せるべき実力のある人に理由を説明します。「本当は君に任せたほうが上手くいくと思うけど、組織としてはもう一人を育てたい。だから今回はあの人に仕事を任せるよ」と、人材育成が目的の判断であることを説明します。仰木監督が自分の想いを選手に伝えていたのと同じですね。事情を説明しなければ仕事ができるほうからすればプライドが傷つけられ不満が生まれます。

―― 仮に事情を説明しても納得しない場合はどうすればいいでしょうか？

納得してもらえるよう理由を説明します。今回の仕事がその人にとって最後なら話は別ですが、会社の将来を考えたときには組織全体の底上げが必要です。目の前の成果だけを追っていては会社は伸びません。そのことを理解してもらいます。

ただし、もうひとりの仕事を任せる人の素行が悪い、仕事のやる気がないなど人間性が悪ければ、どれだけ説明しても納得できないと思います。僕の場合がそうでした。実力がなくても練習を一生懸命していたのであればエース番号を譲っても僕は納得しました。でもそうじゃなかった。組織においても同じです。仕事を任せる側の人間性や普段の仕事態度など、人材育成に値するかどうかは大事です。

―― 指導者は仕事の成果や実力だけでなく、それ以外の部分を見ることが大切だということですね。

いくら仕事ができても人間性が悪ければ、その人が出世したときに周りの不満になります。仮に仕事が鈍臭くても、みんなのために一生懸命やっている社員ならば、僕はそこを評価します。組織においては、みんなのために行動することを大事にしてほしい。組織は1人の実力では伸びません。僕はプロ野球の裏方をさせてもらった経験が大きかったです。裏方はチームをよく見て、選手たちに何が必要なのかを考えます。

―― 教え方や指導方法の前に、まずは「人を見る」ということが大事なんですね。

指導者は上手くいっているときほど慎重になることが大切です。仕事がうまくいっている、周りの雰囲気もいい。そんなときほど、裏で何かあるんじゃないかと注意して「何か困ってないか？」と積極的にコミュニケーションを取るようにしています。僕の場合は、「おはよう」と挨拶したあとに、「最近どう？」って必ず話します。調子が悪かったら「この前は良かったやん。何がアカンの？」と表面的な挨拶、コミュニケーションだけじゃなく、きちんと話をします。控えの選手にも「最近、怪我がよくなってきたね。ところでレギュラーの選手をどう感じてる？」と聞きます。なるほど、と思うことであれば練習後のミーティングで「いま控えの選手は君たちのこと、こう見てるで」と伝えます。そうすることで、控えの選手の価値も上がります。

―― 宝塚ボーイズの一期生が9人しかいなかったのに、翌年には全国大会に出場できた強さが納得しました。宝塚ボーイズでは、ベンチ入りする20人を選手だけの投票で選んでいました。この方法は企業の人材育成においても参考になるでしょうか？　例えば上司ではなく、同僚同士の投票で仕事の役割を決めるなど、人材育成において役に立つでしょうか？

まだチームの土台ができていなければ仲良しこよしで選んでしまうので逆効果になる可能性があります。でも、すでに目指す方向などがまとまっていて意識が高ければ取り入れる意味はあると思います。

宝塚ボーイズでも実力ではレギュラー間違いなしの選手がいましたが、選手間で決めた際に最後の大会メンバーに選ばれなかったことがあります。選手にどうして外したか聞くと、「あいつのエラーで最後の大会の試合に負けた時に僕たちは納得できないです」と。監督やコーチが見ていないところでサボっていたのです。

結果、メンバーには選ばれませんでした。監督やコーチは選手の実力だけでなく普段の行動などから判断していますが、監督やコーチが見えない普段の行動など、選手は選手をよく見ています。

組織も同じで同僚は同僚をよく見ています。だから企業においても意識さえ高ければ同僚同士で役割を選んでもらうのも良いと思います。

ちなみにレギュラーから外された子は卒団式のときにお父さん、お母さんから「レギュラーから外された経験が大きかったです」と言ってもらいました。宝塚ボーイズを卒業して高校野球でレギュラーを取ったとき、すぐに電話してくれました。「監督、レギュラーになれました！」って。その子は今年33歳になりますが、社会人野球の名門チームでまだ野球を続けています。

―― 直接、指導するだけじゃなく、自分たちで育ってもらうことも人材育成なんですね。宝塚ボーイズでは練習後、監督やコーチが入らない子供たちだけのミーティングを実施して育成をされていました。奥村さんは選手たちで話し合ったミーティングの内容を把握されていたのでしょうか？

コーチが後ろでミーティングを聞いているので報告を受けることはありました。ただし選手の行動を見れば、どんなミーティングをしたのか分かるので、報告を聞かないことが多かったです。宝塚ボーイズでは1年生、2年生、3年生と学年ごとにミーティングを分けていたのですが、1年生同士のミーティングが終わったあと3年生のミーティングを聞きに行って、次の日に「3年生はこんなことを言っていました」と子どものほうから報告をしてくれるんです。「どう思った？」と僕が聞くと「すごいです。あんな考え方、僕たちは持ってなかったです」と驚いていました。

―― そこが奥村さんの指導のすごいところですね。単に報告を受けるだけじゃなく、きちんと選手自身にどう思ったか、どう活かすかを自分で考えてもらうのですね。

下級生は上級生の姿を見て良いところを真似してくれます。自転車で一緒に帰るときも、先輩たちがどんな話をしているかをちゃんと聞いています。指導者だけが指導をするんじゃない。それが人材育成において大事なんです。

高校野球の観戦で甲子園に行くと、どう思ったかノートに書いて提出してもらいます。どんなことを見て、どう考えたかを把握します。その中で良い内容があれば、みんなの前で発表します。逆に考えが浅い子は字が汚いことが多い。そういう場合は「君が高校に行って、それを監督に出したら失礼だよ」とやり直しをさせます。

―― 字の汚さなど所作も含めて、人を見ることが指導なんですね。先ほど「意識の高さ」という言葉が出てきましたが、組織の中で意識を高めるために注力されたことはなんでしょうか？

中学生にとっては高校生の存在が大きいので、高校野球を観に連れて行きます。高校生がどんな行動をしているのか、グラウンドの整備や道具の並べ方などを見せます。なんとなく見学するだけだと、「投げる力がすごい」「バッティングがすごい」など技術面に目が行きます。そうじゃなくて、号令のかけ方や監督やコーチの話の聞き方などを見てもらいます。

帰ってきて感想を聞くと「すごかった」ってみんないいます。「そうだよね。これが高校野球だよね。じゃあ今から同じことをやっておいたほうが高校に行ってから困らないよね」と実践してもらいます。そこで聞くんです。「君たちが思う素晴らしいチームってどんな姿だろう？」。すると「仲間を大事にする」「道具を大切にする」「負けていても諦めない」など色んな意見が出ます。それをホワイトボードに書きます。「これが僕たちの目標だよ」と。そこを目指して練習します。

―― 一般の企業でもまったく同じことが人材育成に活用できますね。何がすごいのか、実力や成果を見るだけでなく、どうしてその成果が生まれるかを考えてもらう。人材育成で最も大事な部分かもしれません。

少年野球の世界大会でも野球が上手い子は天狗になっているから、道具も片付けない子が多いんです。その子は練習試合で使いません。するとソワソワして「試合に出たいです」って言ってくる。「なんで出られないと思う？」って聞くと、次の日いちばんにグラウンドに来て道具を片付け、グラウンドを整備している。「おお、どうした？」って聞くと「僕もチームのために動きます」と答えます。チームのために動く子が試合に出ると、みんな付いていこうとします。

―― 奥村さんが世界大会で3連覇された理由がわかりました。私も18年間会社員をして育成に関わることが多かったですが、子どもの教育と企業の人材育成の共通点の多さに驚きます。

企業においても、成果や能力以外の部分を見ることが大事なんです。仕事の結果だけですごいって判断してしまうと組織はまとまらないです。

指導する側は男の子が低年齢化していると思って接する

―― 企業においてはZ世代（1990年半ばから2010年代生まれの世代）の人材育成に悩む指導者が多いです。奥村さんは阪神タイガースにドラフト1位で指名された下村海翔選手などZ世代ともたくさん接して来られました。どのように付き合えばよろしいでしょうか？

海翔の世代はZ世代っぽくなく、昭和世代の親御さんの影響か、どちらかというと昭和っぽさを感じる子でしたが、今の男の子は精神的に低年齢化しているので昭和の時代より2年くらい幼いと思って接しています。小学校でも講演すると、校長先生が「今の6年生は15年前、20年前の4年生みたいな感じです」とおっしゃいます。22歳の大卒であれば、まだ20歳と考える。18歳の高卒であれば16歳の高校1年生と思って接する。すぐに結果を求めるのではなく、じっくり時間をかけて育てていく気持ちが指導者にあれば、Z世代の社員たちも変わると思います。つまり、2年かけて昔の新卒世代に育てるイメージです。

パワハラと捉えられるから熱い指導ができないと言われるけど、熱いことを若い人が拒否しているのではないと思っています。同じ方向を向けば熱い指導も受け入れる若い人が多いです。若い人なりに指導する側の気持ちを理解してくれます。

―― モチベーションや能力の差がある後輩や部下に接する際に意識すべきことはありますか？

能力やモチベーションが低い人とコミュニケーションを取らない、スポットライトを当てない指導者が多いです。すでに成果を出している人だけが偉いような風潮になっている。その空気では、まだ成果を出していない人や熱量が低い人は頑張れないです。頑張れるレベルは社員によって違います。それぞれができる範囲でやっていることを認めてあげないと、今後もずっと頑張れないと思います。

また、どういう状態が理想なのかイメージできていない若い人がほとんどです。甲子園を目指している高校球児ですら、甲子園に出場する選手のプレーを見ない子が増えています。YouTubeなどで方法を見て自己完結している。だから理想の姿を指導者が見せてあげる。そうしないと、自分では満足しても、他者と比較をしていないので、自分の伸ばし方がわからない。これ以上、頑張ろうとしないです。

―― コロナ禍以降、リモートワークの企業が増えてオンラインでの人材育成が増えています。難易度は上がっているのでしょうか？

僕は兵庫県に住んでいるのですが、三重県の高校に野球の指導に行っています。しかし車で3時間かかるので、頻繁には足を運べません。そのため僕の想いを動画で撮って監督に見てもらっています。その動画を選手に見てもらうこともあります。逆に監督が他の試合の視察に行っている間、僕と選手たちでミーティングして、それを動画に撮って監督に見てもらうこともあります。要は活用の仕方です。いちばん良くないのは、台本があって台本通りしゃべっているだけのオンライン指導。想いが乗っていないと人材育成はできません。指導者は自分の経験をもっと大事にして欲しいです。経験に勝るものはありません。やり方ではなく自分の経験を伝えて欲しいと思います。

―― 奥村さんの人材育成はテクニカルな方法ではなく、人肌を感じるお話ばかりでした。記事を読んだ多くの方に奥村さんの講演を聴いていただきたいと思います。最後に人材育成に取り組む指導者の方にメッセージをお願いします。

男の子が低年齢化していると理解することが大切です。自分たちの世代を基準にすると、その時点で今の後輩・部下たちの良い部分を引き出すのが難しくなります。2年くらい遅れていると考える。2年間で上手く育てていこうと思うことで若い人たちがついてきます。もし10年前と同じ教育の仕方をしているのであれば、ぜひ見直してもらいたいと思います。今の若者に合うかどうかを考えてもらいたいです。その上で、良い部分を見つけて適材適所をすることが大切です。

それと指導する側が手取り足取り教えて若い人に失敗させない傾向が強いです。若い人はどんどん失敗すればいい。失敗しても仕事を任せてもらえるから頑張れる。自分でどうすべきか考えます。失敗しても任せてもらえるから頑張れるし主体性が養われます。もっと失敗しまくったほうがいいです。

僕のゴルフの試合を見せてあげたいですよ（奥村さんは現在プロゴルファーに挑戦中）。52歳のおっさんが若い人たちに混じってボロボロになって心が折れそうになることが多々あります。でも、そういう場に出るからこそ学べるものが多いです。緊張感は自分で練習しているだけでは身につかない。実践を積まないと身につかないことが多い。

まずは考えてもらう。感じてもらう。そうやって主体性をつけてもらう。そして1人だけ指導するのではなく、みんなで考えて若い人たち同士で話し合うことも大切です。そうすることで新しいものが生まれます。チャレンジして、どんどん実践を積んで、どんどん失敗させてあげて欲しいと思います。

企画：辻本翔人・細野潤一／取材・文：YAMATO／編集：講演依頼.com新聞編集部
（2024年5月　株式会社ペルソン　無断転載禁止）