【研修トレンド通信145】
「ナンバー２」の実力で実績格差が生まれる

　大手靴販売店のABCマートが、社員研修の一環としてユニークな研修を実施しているそうです（日経MJより）。

　対象は、副店長クラスのアシスタントセールスマネジャー（以下ASM）で、都市型店舗と郊外型店舗の間で、お互いの店舗のASMを交換するという研修を2週間するそうです。地域によって、どうしても売上の差が生まれてしまうので、それによって社員の能力の格差も生まれてしまう。その格差を埋めるべく、店舗を交換して業務をこなすことで、通常とは違う学びを得るというのが目的です。

　確かに、忙しいお店の社員はその分仕事が増えますし、多くの状況を乗り越えることで経験として実力を蓄えることができます。そういった意味で経験値を埋めるためには理にかなった研修方法であると思います。しかし、ここで注目したいのは、研修の対象がASMだということです。この研修は、ASMと店長が１つのユニットになり、一緒に店舗交換研修を行うのですが、店長はASMの成長補佐であり、あくまでも対象はASMなのです。

　店長ではなく、店舗のナンバー２であるASMが研修対象となるのはなぜでしょうか？　店長になるには、ある程度の経験と実績が必要となります。また、そのための経営面やマネジメントの基礎研修も受けるでしょう。新人の店長だとしても、「それなり」に店長として仕事をこなすことはできるわけです。しかし、いくら敏腕の店長でも、その仕事を支えるナンバー２のASMの実力が伴わなければ、店長は手腕を発揮することはできません。 逆に、店長の経験が浅くても、ASMが有能であれば十分に足りない部分を補うことができます。それはなぜかというと、結果的に実務を担うのがASMだからではないでしょうか。

　 　店長の業務は多岐に渡ります。店舗としての業績管理から、採用・教育などの人事マネジメント。さらにはより商品を売るためにどのように商品をプロダクトしていくのか、などマーケティングの要素も含まれます。そうした状況で、実務の全てを店長自身が担うのは不可能です。店長の意図を汲んで、実務を遂行する優秀なASMがいるかどうかで店舗の業績は決まると考えても言い過ぎではないように思います。

　こうした構造は、店舗に限ったことではなく、どんな組織でも当てはまると思います。そして小さな組織のチームであってもそれは同じことだと思います。今、本当に教育が必要なのはリーダーではなく「次のリーダー」なのかもしれません。

（2007年12月18日 / 発信：「講演依頼.com」 研修チーム）