VUCAやBANIという言葉で表現されるように、世の中は将来予測が困難で先の読めない時代に入っています。このような時代、常識が新しくなったニューノーマル時代ではなく、もう常識が通じないノーノーマル時代になったと考えるべきでしょう。このノーノーマル時代に求められるリーダーには、チームを強く引っ張る以上に、皆で議論し皆で考える場を創造し、チームメンバーがついて行きたくなるリーダーシップが求められています。ノーノーマル時代のリーダーに求められる10コンピテンシーについて議論します。

DX推進やDX人材育成に試行錯誤している間に、生成AIが登場し、デジタルの当り前化が数段加速してきました。今までのように、ゴールを設定し戦略を考え戦術を駆使していた方法論が、ある日突然、新しいテクノロジーの登場で根底から覆される時代になりました。このようなデジタルの時代に求められる組織の在り方、リーダーシップのあり方、さらには個人の働き方についても、最新の理論を紹介しながら議論します。

ダイバーシティ＆インクルージョンという言葉を耳にするようになって久しいが、本当に企業内でインクルージョンは進んでいるのでしょうか？D&Iというと男性女性、外国人、障がい者などが話題になりますが、そもそも人というのは、属性の違いではなく、個人によりその価値観が異なり、常識やキャリア観も異なります。ダイバーシティ意識の低さやアンコンシャスバイアスにより、ビジネスでも多くの失敗や問題につながっています。DE&Iの理解を深め、まず一人ひとりが意識と行動をどう変えるべきなのかを議論します。

上から降りてくる会社のビジョンを理解するだけではなく、自職場のビジョン、そして自分自身のキャリアビジョンを考えて働いているでしょうか？上から降りてくる“どのような会社を目指すのか”に加え、“どのような職場で働きたいのか”、“どのようなキャリア人生を送りたいのか”という３つのビジョンが交差して、はじめて真のやりがいが生まれます。普段の目の前の課題解決から少し離れ、しっかりと自分の想いや理想に向き合う時間をつくります。

グローバル化を謳いながら日本企業組織のグローバル化が遅々として進まない課題背景はどこにあるのでしょうか。日本と他国の文化の違い（メイヤー博士のカルチャーマップから）、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違いからくる社内文化の相違、これら文化の違いを背景にしたビジネスルールやマネジメントスタイルの違いを明確にし、日本企業がグローバル化を目指すのに求められる方向性を議論します。

日本人のパスポート保有率が17％しかない時代に、日本企業には益々ビジネスのグローバル化が求められています。個人のグローバル化無くして日本企業のグローバル化は達成できません。また、個人も多様な国の人達と一緒に働き、グローバルな環境で楽しんで仕事ができることでキャリアの幅がグッと広がる時代です。どうすれば、個人がグローバルな環境で働くことを楽しみ、自身の成長につなげることができるのかについて議論します。

人事部門の役割は、工場の安全衛生を含む労務管理からスタートし、就業規則や各種人事制度により組織運営の規律作りとその管理をすることでした。それが最近では、メンタルヘルスケア、介護休暇、モチベーションマネジメント、ウエルビーイングと、完全に個の対応を迫られています。衛生要因対応のためのインフラ整備と個の動機付け対応を同じ部署で担当できるのでしょうか？そもそも、懲罰規程を作っている部署で社員のウエルビーイングを担当することは可能なのでしょうか？今一度、人事部門の役割責任を整理し、今後のAI時代に向けた変化も含めて、人事部門の役割を再検討します。

ジョブ型メンバーシップ型というのは、本来雇用契約の違いを表した言葉であり、人事制度は雇用契約の違いに依存します。人材マネジメントをメンバーシップ型からジョブ型に移行する難しさは、単に制度移行ではなく、組織マネジメントスタイルの違いや組織文化、さらには個人のマインドセットの違いに起因します。日本企業でグローバルにマネジメントの出来るリーダーが育たないのもメンバーシップ型とジョブ型の違いからくるマネジメントスタイルや文化の違いに起因しています。雇用の本質を学び、ジョブ型移行への課題と方向性を整理します。

M&Aにおいて合併契約を締結するのに重要なビジネスプランと財務はしっかりと事前調査（デューデリジェンス）されますが、契約締結に直接的な影響の少ない組織人事についての調査には余り時間がかけられません。しかし、統合後の問題や課題の多くは組織人事に関わる事象です。異なる組織が一緒になる時に、数字には見えない組織人事の何が重要で、何に注意を払うべきか。組織再編を成功に導く組織人事の視点を共有します。