心理的安全性という言葉を聞いて、あなたはどのようなイメージをするでしょうか。
心理的安全性は、決してカフェのような居心地のいい空間をつくることではなく競争戦略そのものです。VUCAと称される現代のビジネス環境の特徴は答えがないことです。既存の答えが役に立ちにくいゆえ、上位者が垂直的に答えをおろし、それを粛々と実行する組織運営が成功しにくくなっているのです。そのため現代の組織運営で求められることは、多様な人が、あらゆる境界を超えて協力し、知恵を出し合い、相互依存的に答えを探し、問題解決を図るチーミングの力です。
そこで必要になってくるのが心理的安全性です。この心理的安全性構築のためにリーダーとして取り組むべきこと、大切な心構えを学習するプログラムです。

28万部超のベストセラー「不機嫌な職場」（講談社現代新書）の著者による人気講演。
メンタルヘルス、パワハラ、或いは一人一人は真面目だがどこか連帯感の欠けた職場等。社員のコミュニケーションに課題を抱える企業が増えている。コミュニケーション不全は、社員のモチベーションやチームワークに大きな影響を与え、結果的に企業の商品・サービス品質にもつながるリスクを持つ。また、他人への無関心は情報漏洩、偽装を未然に防ぐ力を損失し、誉める文化がなく、叱る文化が強い組織は、隠蔽体質を育むというように、企業のコンプライアンスリスクを高める。「職場を変えるコミュニケーションのカギ」とは何か。ベストセラー執筆の際の企業研究・調査で明らかになったそのポイントを、著者ならではの豊富な事例をまじえながら、わかりやすく、明日からでも実践できる内容に落とし込んでで解説する。
＜ご依頼の多い部門＞　
コンプライアンス部、人事部、労働組合、経営企画部
＜ご依頼の多い対象＞
社員全般、管理職
※管理職のコミュニケーションに関しては、特にリーダーという視点に焦点を置いた内容に構成をしています。その他、「管理職に、今求められるコミュニケーション力」「人をやる気にさせ、元気にするコミュニケーションのつぼ」 「コンプライアンスリスクの低減は、コミュニケーション力から」「感情豊かな好業績組織への5つのステップ」等のテーマでお話します。

日常のルーティンマネジメントができるだけでは、変革期の管理職は勤まらない。変革期には、変革期を乗り越えるためのリーダーシップが管理職には必要となる。その核となるものは二つある。一つは、「ぶれない」こと。これを「父性のリーダーシップ」と呼ぶ。もう一つは、「変革疲れに対するメインテナンス」。これを「母性のリーダーシップ」と呼ぶ。では、この二つを実現するために、リーダーに求められる日常的な思考、行動特性とは何か。学術論ではなく、出会ってきた優れた変革リーダーに共通する日常的特性から、そのポイントを具体的に学ぶ。
＜ご依頼の多い部門＞　
人事部、事業部門、経営企画部、労働組合
＜ご依頼の多い対象＞
管理職、役員

一般社員から管理職になるとき、そこには役割の大きなキャズム（断層）がある。その断層を乗り越えるためには、管理職ゆえに必要とされる新たな行動原則を理解しておかねばならない。リーダーシップの源泉となる「基本のキ」は何か。何が欠けていたら、いくら個人として優秀であっても、人はついてこないのか。4つの源泉をあげながら、その真髄を「信頼」と説く。では、リーダーが部下との信頼関係を構築する上で、大切な行動原則は何か。これからリーダーの役割を担う人、或いはあらためてリーダーシップの基本を見直す人等、リーダーをつとめる人全てにとって、抑えておくべき最重要ポイントを、具体例をまじえながらわかりやすく解説する。
＜ご依頼の多い部門＞
人事部、事業部門、経営企画部、労働組合
＜ご依頼の多い対象＞
管理職（初任管理職及び既存管理職）
その他、「リーダーシップ入門」、「（学び直してみる）リーダーシップの本質」等のテーマでお話します。

メンバーに強い指示を出すことはできても、メンバーを乗せることが不得意な上司は多い。リーダーシップ＝引張り力と思い込んでいる場合、引っ張ろう、引っ張ろうとするあまり、かえってメンバーがやる気を失ってしまったり、言われたことだけをやるようになってしまうことが発生する。そんな状況におかれると、「自分はリーダーという役割に向いていないのか？」とふさぎこんでしまう。しかし、引っ張るだけがリーダーシップではない。力を引き出すことも大切なリーダーシップである。そこに必要なのは、腕力ばかりではない。メンバーの力を効果的に引き出すポイントは、「効力感」の付与にある。では、効力感の付与は、どのようなコミュニケーションをとることで実現できるのか。サーバントリーダーシップでチームを舵とるときに上司として大切なポイントをわかりやすく解説する。
＜ご依頼の多い部門＞
人事部、事業部門
＜ご依頼の多い対象＞
管理職

日本企業の地力をかつて支えていたのが、OJTであった。しかし、昨今、OJTの風化が人材育成の課題になっている企業が増えている。原因の一つは、バブル期以降に入社した今日の管理職、先輩社員世代が、自らOJTを受けた経験が乏しいことにある。また、若い時期に後輩にOJTをする経験も乏しかった世代である。それゆえ、どのようにOJTを進めたらいいのかが、わからないというのが本音である。OJTには二種類ある。一つは、今の業務を習熟するための日常的OJT。もう一つは、その人が飛躍的に成長するために、仕掛けていく戦略的OJT。どちらも大切なのだが、次世代の強い現場力をもつためには、戦略的OJTの重要性が増している。本講演では、その戦略的OJTの進め方のポイントを、簡潔にわかりやすく伝える。
＜ご依頼の多い部門＞
人事部、事業部門、経営企画部、労働組合
＜ご依頼の多い対象＞
管理職（初任管理職及び既存管理職）、シニア一般社員

クレドとは、会社の価値観や行動理念を、3～10程度に整理した「信条」である。「お客様に対してこのような姿勢で考え、行動をして欲しい」。「働く仲間同士、職場の中でこのような姿勢で考え、行動をして欲しい」。このような会社の強い思いがある場合、クレドは価値観の共有にとって有効なツールとなる。リッツカールトンやジョンソンエンドジョンソン等、世界的に有名な企業でもクレドは大切に扱われている。しかし、ただ作るだけでは意味がない。実際に社員の行動につなげていくことが求められる。そのためには、どのような取組みや工夫が必要になるのか。クレドを使って実際に成功をしている日本企業の事例をとりあげながら、ポイントをわかりやすく解説する。
＜ご依頼の多い部門＞
　人事部、事業部門、経営企画部
＜ご依頼の多い対象＞
人事部担当者、管理職、役員

「あの人は、どうしてあんなにアイデアが出るのだろう？」、「あの人はどうして、こんなに人脈が広いのだろう？」、「あの人は、どうしてあんなにお客様から好かれるのだろう？」。周りを見渡すと、こんな人が必ずいる。なぜこの人たちは、すごい仕事ができるのか。実は、彼らの日頃の習慣の中に、そのヒントがある。日本有数の経営者から、名は知られていないが仕事力の高い現場のエースまで。出会ってきた一流人材の実践している思考法を、ポイントにまとめ、わかりやすく解説する。
＜ご依頼の多い部門＞
人事部、労働組合、経営企画部
＜ご依頼の多い対象＞
一般社員、比較的若手社員、管理職（管理職用にポイントを編集）